哈佛商学院教授奎尔奇：CEO，离开你的办公桌！
约翰·奎尔奇，哈佛商学院教授，曾任伦敦商学院院长、中欧国际工商学院副院长。
活动：混沌研习社（中国最大的在线商学院）主办约翰·奎尔奇演讲主题“企业的突破式营销” 部分现场照片来自研习社。约翰·奎尔奇在混沌研习社答现场听众的24问，经授权发布。
整合观察：笔记侠 猫小隐 上呈 深度好文：7221字 |8分钟阅读
导读：约翰·奎尔奇说：亚马逊创始人不具备国际思维，扎克伯格更具有国际视野。你的重要性，在于你的上下游有多依赖你。请在价值，而非价格上竞争，用价值定价你的产品！中间层用户的消费才是你的利润重大来源！
那么约翰·奎尔奇是如何看待中国的直播、网红经济、补贴战、电商、滴滴的呢？
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今天，继续与时俱进地抓取最前沿的“营销理论”。
主观地说说在混沌研习社听的约翰·奎尔奇演讲主题“企业的突破式营销”这个课题。面对这一课，“从理论上来讲”，首先是一度的一脸茫然，对于“这些经典的企业营销理论”，在中国如今庞杂的环境体制下，到底能够给中国创业者有多少可借鉴性，即“授之我用”？
这些经典的企业营销理论，曾奉为金科玉律的商业运营的游戏规则，还能否像以为的那样：“理论告诉你，照做就对了。”
正如叶茂中这厮的慧言：“中国的市场已经进入到了颠覆、破坏、重新构筑新秩序的时代，这是一个让很多企业家恐慌的一个年代。”
这意味着，曾经行之有效的方法论和理念在被迭代、失效或不再那么有效了，甚至严重一点说，有可能已经不对了。
也正如柳传志曾在做客“罗辑思维”时有过这样的表示：“移动互联网时代的到来，给我们的社会状态带来了巨大的变化。很多新生事物，完全打破了我们的经验所及，我们看不懂了。”
然而，笔记侠依然认为，虽然瞬息万变的营销环境无时不刻在变化，但企业遇到的问题，就像“早晨的太阳永远是从东方升起，一样恒古不变”。
来看看约翰·奎尔奇的第一个观点：“客户就是老板。”
“企业的唯一目的就是创造并留住客户。”
这是管理大师彼得·德鲁克说的经典言论。身为企业家、营销管理者或企业中的某任何一个职位，这句话深深地烙印在你心中，它好比你会呐喊“我要改变世界”等豪言壮语一样的伟大，但具体到如何步步转换，就需要“具体的事，具体解决了”。
再看看约翰·奎尔奇的第二个观点：“你的客户是你的头号资产。”
他讲到一个案例的时候，思维很好，“做决策，要让客户参与”，让你的客户帮助你，共同打造品牌内涵，传播积极正面的口碑给潜在客户，你要跟他们一对一的沟通，无论是线上沟通还是线下沟通，一定是要有面对面的仪式感。
举例说，你有一家公司做软饮料，你决定推出新口味，问顾客喜欢什么新口味，让他们帮你选择新饮料的名字，让他们参与到你的营销决策过程中，而不是让顾客要么接受、要么离开。
那么问题来了，如何从企业营销的角度将“客户参与”转换为“企业价值流”？
算是偷师学艺，笔记侠觉得作为企业，“拿来主义”的直接用很具有参考价值。我们用以下一个“拿来主义”的阐述来表达“客户参与的企业价值流”。
知名营销专家宇见说：“每个品牌的市场营销都是一条以用户价值为中枢的价值流。”
以星巴克为例：（以下四点解析来自宇见的剖析思路）
❶ 星巴克的营销人员首先需要意识到，该品牌所创造的价值与其它品牌有何不同，那就是并不止于提供香味浓郁的高品质咖啡，更在于“用咖啡勾连起面对面的亲切社交”，提供一个区别于家和办公室之外的“第三空间”——（创造价值）。
❷ 意识到这一点，星巴克可能需要设定与之匹配的传播策略——（传播价值）。
❸ 需要通过一系列创新的信息交互方式（Facebook、Twitter、APP或是微信）来加强与消费者之间的沟通并建立顾客关系——（传递价值）。
❹ 最后，该品牌还需要从“交付”的角度审视营销，确保产品、传播、服务中的每个细节都提供了符合“第三空间”理念的价值，保证表里如一的品牌体验——（交付价值）。
“这就是星巴克这个品牌中的“价值流”循环。”
这么说吧，不管新理论怎么层出不穷，之所以“新”，是因为你没见过、听过，看过。太阳底下没有新鲜事，正如约翰·奎尔奇教授所言，很多时候所谓的新理论只是旧瓶装新酒，当然，也有时候，会有一些思维在原有的思维上进行延展，我们也必须开放式拥抱和学习，那么，约翰·奎尔奇是如何看待中国的直播、网红经济、补贴战、电商、滴滴的呢？
以下附约翰·奎尔奇在混沌研习社答现场听众的24问：
Q1：教授，您说，如果产品和别人不一样，口碑传播比较快。如果创业没有任何基础呢？
A1：如果你没有任何基础，保持在市场的竞争优势，我的第一回答，确保你做的事情是与众不同，比竞争对手更优秀，获得免费宣传。成为今天的创业者，比以往更容易。二三十年前，产品销售需要具体的零售店形式，进入市场的壁垒多。今天能在淘宝等在线平台建立起自己的业务，你们是非常幸运的。但是那么多人在做，你必须比别人更好，或更便宜，两者都有就更好了。
Q2：营销组合中，最大的难度是定价。关于定价，能不能再深入讲几个需要遵循的准则？
A2：不同消费者对价格的敏感度不同，且变化很大。一个极端，是通常经常使用产品的人，价格敏感度更高，特别清楚一个供应商与另一个供应商的区别，他不依赖品牌声誉，会自己估计价值；
另一个极端，是不太使用产品的人，偶尔买，可能选择最便宜，也可能认为足够好就够了。按正态分布来看，中间部分的消费者，即对产品品类有一定了解、又不够有经验、聪明、不是很清楚功能排名的消费者，他们比较容易受到品牌影响，接受高价、知名品牌，这些中间的人是让你赚钱的。
Q3：在中国，总是很快有山寨品牌用更低的价格打压你，因为恶性循环，生态很难维持，价格越压越低，如何应对？
A3：这对消费者有好处，但是因为价格竞争激烈，有这么多实体供应商和线上供应商就会很艰难。
在美国，很多公司想做的是品牌很难被山寨，或者让消费者容易识别山寨与正版。一个策略是，让消费者关注到某一功能或特性，很难被山寨，消费者很容易区别。
阿里巴巴有很大一个的问题是第三方销售商卖的是假冒产品；京东则能更好地控制自己的分销系统，减少山寨。你可以做的是，通过某一个特定的电子商务分销渠道。
Q4：只能选择低价策略吗？
A4：如果一家公司只能选择低价，说明他没有非常有想象力的营销人员。花钱请营销总监的目的就是要克服价格问题。增加价值，是营销总监的第一目标。
Q5：客户的需求在大多数的时候是隐藏的，营销工作人员如何培养洞察力？
A5：怎么把你培训成为乔布斯？这是很难的问题，也不是好回答的问题。你可以实地观察、倾听，看一下人们有什么样的需求。最出色的营销人员，他们可能一年有一个月在世界走，去观察发生了什么事情，跟客户讨论。
我有12年时间在锐步董事会，它在几年之前被阿迪达斯收购了。公司创始人大学没有毕业，不相信市场调研。他所做的事情就是，当人们邀请他演讲，他总是会说我没有时间演讲。
但是他同意到高中演讲，因为那有1000多名高中学生。他会看他们怎么穿鞋，怎么系鞋带，怎么搭配裤子。他就是直接去接触，而不是请调研公司去调查。
Q6：B2B（企业到企业的商业模式）怎么打造品牌？
A6：大客户管理问题、具体迎合每个客户、准确履行订单，根据客户不同需要满足他们的需求、提供维修担保、售后服务，所有这些都是差异化，事关品牌声誉。
在B2B，必须关心一点：单个销售人员负责某一个大客户，不能让他拥有客户，而是让公司拥有与客户之间的关系。因为销售员跳槽，会把客户带走。要让客户明白，是公司的价值，而不是销售人员自己的价值。管理B2B中要意识到，销售人员得不到加薪与期权时，可能就会把客户带走。
Q7：成本加成定价法，对中小企业是不是好的策略？
备注：“加成”内容包括非制造成本（如推销成本及管理成本）及目标利润。
A7：它是你可以利用的一个方法。如果你成本低，就有竞争力；如果你成本高，价格比其他竞争对手都高，就没人会买的。
成本是边际成本（单个成本的额外成本）+固定成本（不管量多大）。
比如西南航空，卖出100美元是好事。但如果把固定成本也摊到座位上，就会发现使用“成本加成定价法”，要250美元才够。
成本加成定价法，要求你对自己的成本结构很了解。如果竞争对手只是包含边际成本，会比你低很多。
你的品牌产品会影响顾客对你的感知价值。好的产品可以增加价值，当消费者对你产品的感知价值高于你的竞争对手，这时候你可以以感知而非成本加成。
Q8：如果您来写中国互联网的案例研究，会写哪些公司？
A8：苹果投资滴滴，我们会关注。目前新兴的拼车市场，没有任何人获得利润，每一个公司都是烧钱来获得市场份额。滴滴在这一方面做得很好，使得优步面临很大的竞争。
我在写时，会想低价是否能一直持续下去，会去研究赔钱获得的市场份额可以获得多久。
Q9：中国需要科学理智的思维，2B和2C在定位有什么区别？
A9：区别被人们过大夸大了，其实差别在于人们对不同营销工具的强调。在2B，广告没有那么重要。但是，对客户的原则都是共通的。有很多公司，他们其实同时做两者，比如微软。像百事可乐、可口可乐，是面对超市卖给消费者的，但是也有很大部分卖给肯德基、麦当劳。
其实，你会发现很多公司的两个业务都有，只是不同部门，但属于同一家公司。他们之间能互相学习。2B可以从2C学到聪明的营销和方法，2C可以从2B学到客户管理，2B很多时候要使用销售。
Q10：营销理论很多，很多人说科特勒的4P理论过时，移动互联网时代，4P还能成为框架吗？或是使用其他理论？
A10：任何理论都一样，“要么变化，要么死亡。”企业要么变革，要么死亡，你不接受新思维是不行的。但是，有时候人们不了解历史，就跟着最新的管理理念走，没有很好地理解理论，不了解为什么有些理论能长时间存在。
一方面要尊重历史，一方面也要新思维。有两个方面的营销理论带来很大不同：
❶ 一是互联网打开很多创业的可能性：现在要成为创业家的壁垒越来越低，你可以接触到世界各地的细分市场，如果你有特定服务的话，以前不太可能找到这些消费者。
❷ 二是互联网使得速度加快，你没有太多时间：不像以前你有那么多时间，有条不紊地进行很多研究才决策，现在是实时变化、实时反应。
实际上是微妙之处的变化，改变我们应用以前理论的方式，而不是出现新的理论。我不是像其他人一样，非常激进地拥抱营销的新方式。我有历史观，可以判断哪一些是不同的，哪一些还是原来的理论，只是旧瓶装新酒。
Q11：亚马逊在中国只有2%的市场份额，您认为该如何改进？
A11：在中国市场，最需要亚马逊关注的本地化是“分销”，亚马逊在美国环境下的能力，主要集中在分销系统、产品运输商。
中美之间的业绩差异，原因有几方面：
结构：中国经济与美国经济不同，分销体系分散；
阶段：亚马逊在中国还处于学习阶段，学习打造和管理供应商等关系，暂未投入大量的品牌力量；
趋势：大量中国人参与亚马逊全球网站购买，邮费也逐渐有优势，海淘方式渗透了中国的高端市场，也许没必要都从亚马逊中国购买；
思维：亚马逊创始人不具备国际思维，扎克伯格更具有国际视野。就像很多中国人只想当中国人，拒绝国际化，美国人也是这样。我通常告诉这些人，如果你拒绝国际化，就不要开展国际业务，借用肯尼迪总统很重要的一句话：“不要问中国能为你做什么，而要问你能为中国做什么？”
Q12：有没有针对中国分销市场的创新工具？
A12：有，加速中国电商发展。政府应该鼓励整合分销公司、杂货店等。农业方面也有机会整合，目前中国食品供应分散，所以食品安全无法保证，使得消费者风险高，政府监管成本也更高。此外很多行业也需要整合，限制分散性，提高效率，这是中国存在的问题。
美国有城际之间的委员会，任何产品自由跨州移动，不应有任何地方政府设置障碍。而在中国，这需要付费，从而降低效率。如果能提高分销效率，就能造福中国消费者。
Q13：如果滴滴用优步的策略，能在全球扩张吗？
A13：拼车其实是很本地化的服务，也许后台IT系统可以在全球分享。拼车需要车、司机、电话，这些都是本地系统。优步后来买当地国家公司进行扩张，星巴克也是这样。英国西雅图咖啡公司，是山寨美国星巴克的，星巴克进入英国时，西雅图咖啡公司就卖给星巴克。可能国际旅游时能受益，但我持怀疑态度，我看不出在此领域有全球性品牌的道理，也许我错了，因为滴滴、优步都有很多投资人。
Q14：现在中国很多产品，都是以免费或低价获取首批客户，您怎么看？
A14：中国消费者精明，对打折敏感，在社交媒体上会分享在哪获得打折的信息。团购在中国也发展快速，其他国家发展得并没有那么好。中国消费者价格敏感性，这在其他国家是没有的。
我重复一点，迟早你必须能够赚钱，才能在业务中成功，低价获得市场份额，在一段时间里可以，但是不能一年又一年投资，还不赚钱。这些公司是坚持在其他竞争对手没有投资资金的情况下，自己坚持下来。我们已经看到了，一个“免费＋溢价”的策略，我的基本服务免费，但是我让你买比较贵、高端的服务，提供额外附加值。
先用免费把你吸引进来之后，高端服务收费，这在欧美，这种方法很成功。
Q15：我有一种医疗产品，功能上满足需求，但销量都低，是因为十几万美元的售价对于患者过高，还是需要细分市场的建议？
A15：市场进入的定价方面，要么你寻求高价，放比较窄的市场，单位产品利润率；要么就是大量市场，获得产品的高渗透率，但是单位产品利润低。
第一个是“撇脂定价法”：（备注：又称高价法或吸脂定价，即在产品刚刚进入市场时将价格定位在较高水平，即使价格会限制一部分人的购买，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快地收回投资，并且取得相当的利润。然后随着时间的推移，再逐步降低价格使新产品进入弹性大的市场）细分市场客户愿意付溢价给你的产品，感知价值一般的大众市场看不到；
第二个是渗透性：好处是先发制人渗透市场，快速获得市场份额，把现有竞争对手从市场赶出去。选择哪一种，取决你的行业环境。
Q16：网红经济，现在是美好的泡沫，还是未来的互联网走向？
A16：网红经济已经有几十年的历史，过去的营销就用知名人物来卖自己的产品。里根总统之前是好莱坞演员，虽然不是特别好的演员，但为通用电气做代言，赚了好多钱。你可能觉得是新的现象，问题是受众最后记住了名人，还是产品品牌。如果代言人跟品类无关，消费者不一定记得住品牌。有时候名人做出出格的事情，你的产品还会受影响，所以在合同当中要有条款，如果有糟糕行为，品牌可以放弃他。
最近有一个关于俄罗斯职业网球运动员莎拉波娃的例子，最近被证明是服用禁药来提升自己的比赛表现，耐克和其他公司马上放弃她了。
Q17：我关注咨询行业，如麦肯锡等，咨询公司可以怎么做？作为市场新的进入者，我们怎么突破？
A17：那就是改变业务模式、定价模式。对于小公司，像《创新者的窘境》里面提到的颠覆式创新，从市场边缘开始。
Q18：怎么看待直播？
A18：过去的直播，以皇马足球比赛为例，它的电视转播销售，足球俱乐部按某一个时间或比赛的不同，收费不同，想在手机看到现场直播交费；24小时之后看，价格低很多。现场直播价值，远远要高，甚至娱乐行业也是这样。现场流媒体的直播可以做到很成功。现在在线上有太多免费视频了，每个人都可以用手机看在线直播，所以要控制直播通途，否则变成金钱越来越难。
Q19：在以后，个人或公司关系，是不是要刻意把握弱纽带和强纽带的平衡？
A19：这概念是社会学家提出的，研究有20年了，绝对是最重要的社会学研究之一。他告诉我们，我们的直觉是投入强纽带的精力更多，但是如果理论正确的话，营销的努力应该更多放弱纽带而非强纽带上面。
Q20：我们是消费类电子品牌，我们在Facebook做付费广告，很多人上我们的Facebook，是为了拿赠品，而不是成为我们真正的顾客。
A20：我们怎么关注情感，让客户参与？
你可以说：“我们不想要任何只想要折扣的顾客。我们产品太优秀，我们给任何人提供折扣，就是侮辱我们员工。你想折扣，你找别人去吧，不要来我们的网页。”如果你有勇气这样说，你的曝光率会大得多，有很多人转你们的帖子。如果你是跟别人一样的产品，只能价格竞争。我的建议是，找一些你跟别人不一样、远远超越别人的地方。在价值，而非价格上竞争。告诉只要折扣的人，去死吧！
Q21：传统分销代理商的利润越来越低，我是继续在产品上突破，还是向上游转型？
A21：三个战略选择：
❶ 停留在传统分销行业，你可以降低成本结构，你要在利润率下降前降低成本，先发制人；
❷ 业务迁移，变成电子订单的方式；
❸ 一个艰难的选择，就是你可以两者同时都做。一方面传统渠道，另一方面电子商务，逐渐从传统转向电子商务。
我想，现在的机会比很多人想象的要多。传统的进一步改进，这里面的机会比你想的多。
对某一个零售链条，你可以去估计一下你的零售商在多大程度上依赖你的产品供应。其实分销商可以共建关系，但是很多时候，分销商没有意识到自己的重要性，以为自己只是运输。不要恐慌，停留在你擅长的领域，降低成本，留在那些能生存下去的客户身上。
Q22：您认同《蓝海战略》吗？对于企业，是拼命奔跑，还是找到蓝海，舒服发展？
A22：这取决于什么行业，我不愿意提供非黑即白的答案。太多的时候是看情况，就看你处于什么情况。如果是不动态的环境，蓝海战略让人满意。你一定要把眼睛放在颠覆者身上，也许就来自未知领域，对你发起攻击；如果你是处于摩尔定律的环境，可能不适用。
备注：摩尔定律曾经是科技界的铁律，一个IT公司如果今天和18个月前卖掉同样多的、同样的产品,它的营业额就要降一半。
Q23：怎么解决情感营销？戴尔公司实现目标的关键点是什么？
A23：
❶ 你想要情感，找女性高管。我已经受不了全部都是男性工程师管理的公司了，他们很无趣，没有情感上的思考；
❷ 戴尔可以把电脑80%的标准化配置出来，然后最后20%是定制的。实际周期从订单到完成订单，可能就很短的几天。虽然是定制化，但是通过多少顾客选择ABC套餐或属性的预测，就可以提前安排，这是它的关键要素。再比如贝纳通（意大利服装品牌），它的标准针织衫是把灰色布料提前生产出来，根据零售店反馈哪种颜色产品卖得最好，再进行染色。
Q24：看大数据报告，能找到消费者洞察吗？
A24：大数据很有用，可以帮助，但什么都不能替代跟客户接触。数据知道哪个卖得好或不好，但不知道原因所在。想了解为什么，就得了解消费者的思考模式。数据没有给你深入的洞察力，想了解为什么，就必须跟顾客聊一聊。问题就在于，绝大公司里没有足够重视直接与顾客沟通的重要性。
高管没有要求你直接从消费者那里洞察，即使你没有实地接触，起码你要读客户的表扬或投诉信，看他们的评论、抱怨、投诉。在抱怨的人之中，90％是希望你更好。10%的人，是想愚弄你。
简单例子说明，我从纽约飞到洛杉矶10次，9次美联航，1次AA。假设美联航飞9次，行李丢1次。AA飞1次，行李也丢1次。你们认为我会写信给哪家公司说？肯定是美联航。即使你有时候不能让你们满意，但重度用户之所以投诉，是希望你们做得更好。
你要尊重重视客户的声音，即使不令人愉快，你也要尊重客户。不是说客户每一次都正确，但是只有把倾听客户作为最重要的原则，你才能成为伟大的CEO。
内容来源：混沌研习社。混沌研习社是一所全新的互联网大学，培养具有互联网思维和国际化视野的创新人才。全年22堂大课，力邀全球顶级商学院教授、行业研究专家、实战企业领袖分享。可关注微信公号（dfscx2014）了解更多相关信息。
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